譚旭光的戰略魔方：濰柴從欠債到利潤77億

世界級企業的前行動力，離不開世界級的董事會；而其靈魂人物仿佛一位魔術大家，總能夠在關鍵時刻化腐朽為神奇、將企業的增長引擎調教至最佳狀態，不斷建構大象無形的新巔峰，斯如譚旭光?！　那焚~3億元、報表資金僅有8萬元的山東地方巨虧國企，到年營收近千億元、利潤77億元的全球化企業航母，濰柴集團僅僅用了14年。超常規疾速發展的背后，這位世界級企業家有著怎樣的戰略思維和謀略？　　守正歸元，從市場化開始　　國有企業上世紀90年代的改組改制，無異于一場核子裂變。在不進則亡和市場經濟的雙重催化下，譚旭光帶領著一班人，以強大而空前的信念、勇氣、智慧，奇跡般完成了沉重、臃腫、低效的濰柴的自我救贖。曾染重疾的這家濰坊老國企得以輕裝上陣，現代企業制度的神奇力量滋養著她歸元煥新。　　“換芯”現代企業制度　　那是一段驚心動魄而又沉重悲壯的歲月。以至經年之后，譚旭光已經不愿意再過多談及。在經歷了一場頗有創業意味的大刀闊斧的改革之后，2004年3月，由濰柴集團作為主發起人的濰柴動力在香港股市掛牌上市，融資14億港元。也就在這一年，濰柴的營收突破100億大關，“吾家有女初長成”。巨大的成功，讓譚旭光當之無愧地入選“2005 CCTV中國經濟年度人物”?！　?ldquo;甩掉了身上的包袱，企業活動才靈活，才會發揮出最大潛能。”譚旭光用一句話來總結那場觸及靈魂的改革?！　‖F代企業制度的一個實現典型方式是股份制，股權多元化的濰柴動力股份有限公司的成立，無疑具有特殊的意義。　　時至今日，作為山東重工集團所屬的國有獨資企業，濰柴集團持有濰柴動力股權16.83%，上市公司形成了第一大股東為國企，外資內資機構、核心管理層以及社會公眾持股的多元化股權結構，實現了利益均衡?！　〈蛟鞂I、高效、前瞻的董事會　　良好的公司治理是基業長青的根本保證，董事會無疑是其中的要害。濰柴動力自設立起就建立了涵蓋境內外戰略合作伙伴、行業主導客戶和高管團隊的多地域、多文化的股權結構，實現了公司股權結構的國際化和多元化，為公司的經營發展搭建了一個結構合理、基礎牢固的戰略引航和執行監督平臺。在這樣的基礎上，譚旭光格外重視董事會建設，注重發揮董事會成員的科學決策作用?！　?ldquo;搞好董事會建設首先需要完善股權結構和團隊。”譚旭光說。目前，濰柴動力的董事會由18名董事組成，分別為投資并購、財務管理、技術研發、市場行業等各個領域的精英，具有豐富的閱歷經驗，確保董事會重大事項決策的專業性和科學性?！　≡诙聲倪\作中，科學的決策如何產生？譚旭光把贊賞送給了董事會專業委員會。“為規范公司運作，濰柴動力建立了三會一層的治理結構，在實踐中不斷制定完善各項制度和工作流程，尤其是注重發揮專業委員會的作用。”　　濰柴動力董事會下設審核委員會、提名委員會、薪酬委員會、戰略發展及投資委員會四個專業委員會。除戰略發展及投資委員會外，各專業委員會的主席均由獨立董事擔任，各專業委員會成員中獨立董事均過半數?！　?ldquo;董事會作出決議前，但凡涉及專業委員會權責范圍內的重大事項，都會先聽取專業委員會的意見，如果他們對某個議案有不同的看法，我這個董事長也不能強行要求通過。”譚旭光坦言，每個專業委員會都嚴格按照各自的工作細則充分履職，對濰柴的各項經營決策提供專業意見，為公司長遠發展發揮了積極的作用。而“公司董事會堅持以戰略為導向，充分利用豐富的資源，以前瞻的眼光，發揮其戰略判斷力，引領公司戰略發展的方向?？梢哉f，實現了專業、高效、前瞻的運作。”從2007年吸收合并湘火炬回歸A股以來，公司將歐洲金融危機轉變為主動走出去并購的良機，先后跨國并購法國博杜安、收購凱傲和林德液壓股權，不斷拓展公司產業鏈，扎實推進公司國際化的步伐?！　　肚f子》中的庖丁解牛故事，早已婦孺皆知。只有精曉機理，條分縷析才能得心應手。不論什么所有制成分，既然是辦企業，那就得按客觀規律辦事。譚旭光坦言，做企業這么多年，自己愈發堅信，只有尊重市場，按市場化規律去做，就能辦成事，辦大事。