鏈家的鏈式擴張：左暉及他的公司的野蠻生長

今年3月，左暉又一次目睹了房地產中介行業的戲劇化一幕。“新國五條”一出，北京的二手房交易隨即陷入瘋狂。左是鏈家地產控股公司董事長。整個3月份，他的公司業績爆棚，在北京促成的二手房成交量達到1.36萬套，是市場排名第二的偉業我愛我家房產的2.67倍、第三名麥田房產的7.15倍。左暉從沒有做過經紀人，但他創立的鏈家地產卻頗為特立獨行，其代理的二手房不僅報價高，傭金高，而且對員工管理十分嚴格。2010年以來，隨著北上廣深二手房交易逐漸超過新房銷售量，以及國家對房地產行業的調控持續深化，存量二手房交易逐漸成為一個巨大“金礦”。鏈家、偉業我愛我家等都經歷一個快速發展期。“在正常市場環境下，全國二手房交易市場傭金可以達到2000億元人民幣。其中買賣業務應在1200億左右。”偉業我愛我家副總裁胡景暉說。相關統計數字顯示，2012-2025年，國內存量房將以每年8%的速度增長。這為鏈家、偉業我愛我家、中原地產等企業提供了足夠的發展空間。與巨大潛力形成反差的是，二手房中介依然是一個聲名狼藉的行業，背負著散亂、暴利和欺騙的罵名，鏈家也不能幸免，“一是它沒有獲得應有的尊重；二是它的確存在很多問題。”左暉告訴《中國企業家》，所以這個行業肯定會出現整合者。誰將最先成為整合者？鏈家或許自認為是候選企業之一。即便現在，也不能小覷鏈家地產等中介企業的規模。2013年，鏈家地產僅在北京就擁有員工1.6萬人。其2012年全年成交量3.2萬套，成交額1100億元，傭金收入則高達33.15億元，并已引入鼎暉和復星創投作為戰略投資者。與同行們的粗放式發展相比，左暉強勢地控制著自己的公司，用盡一切管理方式避免員工沾染行業瘤毒。他試圖以系統化、標準化讓鏈家擺脫行業的負面形象，甚至以行業標準的制定者和引導者自居。2012年，鏈家地產在北京的市場占有率達到46.7%，擁有850家分店。這意味著，在北京城區，每1平方公里的土地上至少分布著1家鏈家地產門店。左暉并不滿足現狀，而是希望不斷尋找出一套可復制的鏈家模式，以便將其推廣到其它城市。他的目標是，三年之后，即公司成立十五年的時候，鏈家的業務能夠覆蓋1億中國城市人口。“新國五條”細則落地，為左暉的野心提供了機會。他認為，“新國五條”雖然對市場造成一定的壓制，但長期來看還是利大于弊，有利于未來二手房交易的平穩增長。集權者今年4月，已經離開鏈家地產的經紀人王林（化名）簽下一筆私單，拿到了3萬元的傭金。如果他繼續留在鏈家，這筆交易他只能拿到1萬多元。王林現在的感受是，他不必像以前那樣受地域限制，再遠地方的房源也可以關注。而且，接私單的機會也更多了。但他并不喜歡自己的新公司，管理沒有那么規范，人際關系也過于冷漠。他沒有更長遠的職業規劃，“做到店長又怎么樣呢？這里完全以績效為考核標準，費盡心思升了上去，可能很快又被撤了職。”王林說，現在比較沒有歸屬感，但是他不知道自己是否有機會回去，因為鏈家地產不愿意招收那些在其它中介公司工作過的經紀人。他的確沒有機會。左暉十分堅持自己的一套理念，并要求所有員工切實執行。鏈家有明確的紅線和黃線，紅線辭退，黃線發現兩次辭退，接私單便屬于紅線之一。全公司大概有9條紅線，十幾條黃線，這些標準像繩索一樣捆在一線經紀人身上。“鏈家的規矩是最多的。他們跳槽的最大原因也是我們管得太多。”左暉對《中國企業家》說，在政府監管和行業標準缺失、人員進入門檻低的中介行業，要想洗白“黑中介”的身份，必須保證自己的制度能夠得到執行。從“真房源”到鏈家員工的著裝，從服務內容到與同業之間的競爭，鏈家都有一套標準和制度。在左暉看來，最根本的問題是，這個行業沒有規則，講不出理來。沒有規則，對于鏈家來說，首先就要把規則明確了——不管是潛規則還是明規則。鏈家地產有一個不成文的“子弟兵”制度。目前，鏈家的管理層就由這些“子弟兵”組成，左暉派駐的大區經理也是來自當年的子弟兵。他們的共同特征是，大學畢業就來到鏈家地產，工作時間在7年以上，熟悉并愿意執行公司的價值理念。10年前房地產市場剛剛起步，二手房交易市場更是一片混亂，“吃差價”的經紀人與“行紀”比比皆是。前者靠出賣委托人利益獲利，后者則滋生炒賣風險。2003年央產房上市，左暉四處奔走爭取，最終與我愛我家、信一天成為政府指定代理機構，這是鏈家的第一個發展機會。有了一定經驗和實力后，2004年左暉決定在鏈家內部禁止經紀人“吃差價”，結果導致鏈家總部的兩組買賣業務經紀人三個月內陸續離職。從那時起，鏈家便傾向于招收行業新人，因為左暉不想讓當時還很弱小的公司被別人帶著走。“既然大家都不懂怎么去做，那干脆就都由一張白紙開始，共同做下去。”鏈家地產副總裁賈云生說，這些肯留下來與鏈家地產一起成長的經紀人，后來被視為鏈家的“子弟兵”。到了2005年樓市調控期，鏈家趁對手收縮的機會逆勢擴張。短短兩年時間，從30多家店擴張到300多家。此時中介行業還停留在粗放式競爭階段，按照行業通行做法，只要不虧損就將門店一直開下去。2010年，鏈家地產第二輪擴張之后，在北京的店面增加到650家。左暉決定全面整合公司資源，擺脫“黑中介”負面形象。左暉找來IBM為鏈家制定戰略目標。雖然結果并不令他滿意，但大大提升了公司的品牌形象。第二年，左暉又提出“100%真房源”理念。所謂真房源有三個標準：真實存在、真實在售、真實價格。“在管理人員會議上，我對幾千名經理說，一旦發布真房源，報價會偏高、房源會減少，這樣你們的電話量立刻會減少50%。”左暉對《中國企業家》表示，自己也同時告訴他們，100天后這些客戶又會回來。問題在于，你能否堅持并忍受100天。這對鏈家管理層的執行力提出了考驗。好在鏈家所有的副總監、業務總監以及分公司總經理都是從當年的子弟兵中選拔出來。這些人與左暉的觀念一致。左暉曾經對賈云生講，作為鏈家的管理者，最幸福的一點就是他指東別人就不會往西。鏈家這種培養自己的“門徒”，指令自上而下逐層傳達的管理模式，被中原地產創始人施永青稱之為“中央集權式”管理。在施看來，鏈家取得的成就，其實是左暉的成功。盡管左暉竭盡全力去爭取市場對公司的信任和尊重，但時至今日仍時常遭遇挑戰。去年年底，知名作家王小山不堪鏈家地產中介電話騷擾，在微博上懸賞千元公布左暉手機號碼。這一做法很快引起公眾圍觀，呼應者云集。左暉說，這個行業有很多繞不開的東西，要是完全遵守的話，企業就得死。這場風波平息后，強勢的左暉并沒有停止這種業務方式。直到現在，鏈家依舊對經紀人每周撥通電話的數量進行明文規定，并計入員工考核指標之中。不過，今年下半年鏈家會引入CRM（客戶關系管理系統）來改善這種作業方式。